Liderazgo

Metamorfosis

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Siempre recuerdo con emoción la historia de la mariposa.

De aquél capullo que fue abierto antes de tiempo y por el cual la oruga no terminó su transformación. Hay múltiples versiones circulando, probablemente quien ahora lee tiene también su propia manera de recordar la historia. Aunque de fondo la idea de transformación, en narración, siempre tiene notas de aquél viejo cuento popularizado por la pluma de Hans Christian Andersen: ¡el patito feo!. La transformación es un gusto que hemos tenido desde siempre, aquella adaptación a la que hacíamos referencia previamente el blog.

Transformar no es empresa fácil; cambiar, modificar y variar lo que somos para ir al punto final (lo que nos gustaría ser) lleva tiempo, energía y disciplina. No por ello la física habla de que nada se destruye sino que todo se transforma. Creo en la cartografía organizacional: ¡una primera detección del punto en el que nos encontramos y un trazado de ruta a dónde nos interesa dirigir los pasos!

Todo cambio surge por una idea, pero dicha idea debe tener continuidad en el tiempo, debe también transformarse a sí misma. Tal vez la pluma firme e irónica de Chesterton lo ha posicionado como nadie con esta frase que tiene tintes de máxima:

La idea que no trata de convertirse en palabra es una mala idea, y la palabra que no trata de convertirse en acción es una mala palabra.

Para poder iniciar un camino de cambio dentro de una organización que trate de insertarse en el nuevo paradigma de estos tiempos deberían por lo menos tenerse reflexionadas y asimiladas algunas ideas básicas por las cuales las ideas fluya a palabras y las palabras fluyan a acciones concretas.

Como inicio me atrevo a proponer tres áreas de consideración para la metamorfosis:

Aceptar la gradualidad

Para poder convertir una organización de modelo social anticuado en una organización inteligente, capaz de responder a los retos de la sociedad de la información, tenemos que tener aprecio por los pequeños pasos. No podemos cambiar todo pues podemos perder el riesgo de poner en el ático aquello que será la materia prima para la deseada transformación. Aceptar y valorar los pequeños pasos es condición sine qua non.

En ocasiones nos da miedo hablar del “poco a poco” pues parece que tenemos vista limitada, y queremos abarcar todo de momento y de manera profunda; nos parecen intrascendentes las metas a corto plazo. Toda meta a largo plazo, tiene que conformarse de manera gradual. No es mala la ambición, no es malo el sueño que nos permite identificarnos completamente aparejados con la pretendida transformación. Pero no podemos vivir del sueño sino de la realidad. Por ello vale la pena organizar la transformación pretendida en fases, en etapas concretas que nos permitan ir midiendo el avance y aumentando la capacidad de acción.

Si los relacionamos con las características revisadas en el post anterior habría que determinar fases dentro de la necesidad de contar con personas cultas, con un habitar sabio, con una reticularidad compleja y con la espontaneidad vital.

Me parece que la primera tarea, más asequible en el corto plazo, sería la conversión en un habitar sabio. La implementación de acciones de cuidado y preservación del ambiente por ejemplo pueden ser un buen pilotaje para adaptaciones mayores a futuro.

Bidireccionalidad, ir de abajo hacia arriba pero de arriba hacia abajo

La transformación debe ser transversal. No se logrará por la pura voluntad del directivo, tampoco por el puro interés de los colaboradores de la organización. Ambos, deben tener claridad en la meta que se desea y en la manera en que cada uno puede colaborar desde su ámbito de acción inmediata. Una definición de políticas básicas puede ser de utilidad; un acuerdo entre directiva y colaboradores puede también tener un impacto decisivo en las acciones de transformación.

La negociación se exige como habilidad en este sentido. Puede conformarse un equipo de trabajo, sin caer en la lógica irreverente y cansada de los comités que se transforman en nuevos comités, que se encargue de dar seguimiento a las acciones convenidas y asumidas como prioritarias por la organización. Trabajar de este modo, donde todos cumplen determinada parte del plan de mejora, pero con un cierto seguimiento especializado sin que se genere una impronta de nueva jerarquía piramidal puede ser una adecuada manera de poner en un funcionamiento nuevos mecanismos de interacción.

Detectar las nuevas oportunidades

Generalmente tendemos a querer incorporar los cambios en todos los proyectos en funcionamiento al momento de poner manos a la obra. Me parece que es una vía segura para el descarrilamiento, pues por un lado no terminaremos los proyectos por las mejoras y las mejoras no se concretaran por los proyectos que deben terminarse en adecuados tiempos y ciclos operativos. Lo que se ha iniciado con el viejo modelo debe terminarse con el viejo modelo. Podemos encontrar, en los nuevos proyectos de la empresa, una manera innovadora de ajustarnos a un nuevo esquema social y laboral de funcionamiento si fijamos puntos claros de partida. A lo largo del tiempo será más fácil ir adaptando lo viejo a lo nuevo pues tenemos ya la experiencia de haber conformado lo “nuevo”.

Los nuevos proyectos así como las nuevas incorporaciones al equipo de trabajo, por necesidades específicas de reclutamiento, pueden dotar de renovados espacios de acción a los colaboradores de la organización. Si bien es cierto que todos los días cambiamos, podemos tener la capacidad de dirigir ese cambio con ciertas estrategias específicas.

En las siguientes entradas de este blog, habiendo abordado ya el tema de profesionalización y organizaciones inteligentes, se pretende explorar una serie de acciones específicas de corto plazo que generen utilidad específica para las organizaciones que desean renovarse y adaptarse a las exigencias actuales. ¡Espero me acompañes!

¡Buena semana!