Liderazgo

Habilidades Gerenciales (3a. Parte)

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Probablemente, desde que el mundo es mundo y el hombre es hombre, hemos aprendido sobre nuestra presencia en la tierra afianzándonos a aquello que nos rodea.

Obtenemos recursos del entorno que transformamos en nuestro beneficio, convertimos el contexto en herramienta para poder avanzar. Pero en no pocas ocasiones queremos, por alguna paradójica razón, recurrir siempre y en todo lugar a la misma herramienta que nos ha funcionado anteriormente; limitamos así la posibilidad de encontrar nuevas alternativas para enfrentar problemas y resolver obstáculos. La experiencia que no se abre a la innovación puede condenar a la repetición.

Si somos atentos podremos develar que al experimentar cierta seguridad, por lo menos en un dato, “la herramienta X me funcionó en el resultado Y”, no estamos dispuestos al abandono pronto de la pequeña conquista efectuada. ¡Somos territoriales hasta en nuestros logros!

Vivimos en una época que ha tenido como característica el desarrollo tecnológico sin precedente en la historia humana, y las épocas que seguirán a la nuestra mantendrá la tendencia revolucionaria de la herramienta a futuro; esto no es de suyo algo negativo pero es justo advertir que esconde un riesgo: ¡existe una tendencia al “endiosamiento” de las herramientas en múltiples campos del saber y el hacer del hombre!. Las organizaciones, cualquiera que sea su orientación, no están exentas de esta situación.

Si no tenemos cuidado caeremos en la consideración de que la existencia de la herramienta, por sí misma, es la clave absoluta para la solución del problema que nos desafía. ¡También existen placebos en el mundo organizacional!

Privilegiamos la herramienta, la encumbramos y minimizamos la importancia de su adecuado empleo, de su operatividad. La pregunta concreta, ¿cómo funciona la herramienta?, se relega al olvido y se pospone indefinidamente la respuesta, pues se da por hecho que el funcionamiento se deriva de su existencia. Basta con que la herramienta tenga presencia como para dar por resuelto nuestro problema. Hemos vuelto el fin medio y el medio ha tornado en finalidad.

Cuando hablamos de habilidades gerenciales debemos considerar que el núcleo de una organización las requiere, pero hay que clarificar que la necesidad de las mismas se ordena a algo que las trasciende completamente. Las habilidades de cada colaborador, como hemos mencionado en entregas anteriores, deben estar dirigidas al logro específico de la organización y no a una reflexión circular sobre sí mismas que nunca derive en estrategias concretas. Algunas organizaciones experimentan, por ejemplo, la planeación recurrente sin que ésta sea realmente un proceso verificable de específica transformación respecto la meta considerada como “punto final” de todo proyecto o programa. En términos coloquiales esta realidad queda retratada en aquella imagen, jocosa y un tanto atrevida, de un “zopilote estreñido”: “Planea, planea y planea y no obra nunca”.

Si bien podemos considerar toda habilidad como herramienta, al conocimiento específico del puesto y la organización (condición preliminar para el desarrollo del gerente, como comentamos en la entrada anterior) le sigue en orden lógico la contribución individual de los procesos mentales de los colaboradores y cómo éstos impactan en el resultado y en otros colaboradores, que fungen como testigos o críticos de quienes se desempeñan en un ámbito gerencial.

Podemos entender las habilidades gerenciales cognitivas como las capacidades, recursos y talentos específicos para verificar diversos procesos mentales dirigidos al logro de metas previamente establecidas como parte de una organización, programa y/o proyecto específico.

Desde una perspectiva de competencias, podemos considerar las siguientes habilidades como las medulares respecto los procesos mentales referidos:

  • Toma de perspectiva
  • Interpretación afirmativa de intenciones
  • Generación de opciones
  • Consideración de consecuencias
  • Reflexión
  • Pensamiento crítico 

Volveremos sobre estas habilidades en nuestra próxima entrega.

¡Buena semana!

2 thoughts on “Habilidades Gerenciales (3a. Parte)”

  1. Territorialmente, tendemos a sentarnos en nuestra zona de confort, al preferir asegurar los resultados conocidos en vez de elegir los riesgos que trae la innovación.Creo que no se trata de lanzar todo por la borda en la búsqueda de novedades, pero tampoco está mal refrescar de vez en cuando algunos aspectos de la organización.