Liderazgo

Liderazgo y Expectativas

Liderazgo
Cortesía PixaBay.Com

El ejercicio del liderazgo, en cuanto habilidad directiva y formativa dentro de un contexto organizacional, implicará siempre un cruce de expectativas. Una cierta sintonía entre las esperanzas tanto de quien liderea, como de quien es lidereado por otra persona. Los líderes “esperan” de sus equipos determinado tipo de respuesta; los miembros del equipo “esperan” un específico tipo de liderazgo que les permita apoyar el logro de los objetivos. La primera tarea del líder, la inmediata al inicio de su función, es saber encontrarle el “pulso” a las expectativas y emprender un camino definido para “sintonizarlas”, para “equilibrarlas”; en este ir y venir se requiere cierta capacidad de tolerar la frustración: todo lo que el líder quisiera es probable que no se realice y todo el margen de “libertad y reconocimiento” que un colaborador desearía tampoco puede llegar a materializarse.

El liderazgo es una sinfonía que tiene como clave de sol la negociación y el acuerdo, el encuentro de esperanzas contextualizadas a un entorno organizacional.

En este incipiente camino un líder en búsqueda del equilibrio de expectativas debería tratar de localizar primero las esperanzas que los colaboradores depositan sobre su hombro, sobre su desempeño. “¿Qué esperan mis colaboradores de mí?” es una pregunta fundamental para quien desee profundizar en la habilidad de liderazgo. No se requiere ser un gran letrado para aproximar una respuesta, en mi experiencia de trabajo los equipos esperan de quienes les liderean por lo menos tres áreas mínimas:

  1. Trato humano en la relación interpersonal que se genera al colaborar.
  2. Comunicación asertiva en las instrucciones y resolución de dudas frente a actividades determinadas
  3. Seguimiento, asesoría y apoyo en el cumplimiento de tareas y proyectos específicos. 

 

La manera de afrontar estas tres dimensiones, base de la pirámide del ejercicio del liderazgo, dependerá ciertamente de la personalidad, experiencia y madurez del líder del equipo. Si bien lo importante es tratar de sintonizar las expectativas, como se ha dicho, el líder debe procurar crear un método propio para el ejercicio de estas cuestiones inmediatas, digamos del día a día, de su desempeño individual al frente de un proyecto, tarea o programa. En esta definición del estilo, algunas consideraciones:

  • No todos los líderes generan el mismo nivel de profundidad, por ejemplo, en la relación interpersonal. Algunos procuran el Encuentro con la Persona, otros deciden quedarse en la superficie de lo individual para no comprometerse. Decisiones y estilos pues hay como estrellas en el universo.
  • Por otro lado, algunos prefieren la comunicación asertiva en forma escrita, otros tantos apuestan más por el diálogo. No es importante el medio sino la finalidad; el criterio de evaluación deberá caminar por la efectividad del instrumento comunicativo seleccionado. Puede que seas un líder que gusta del diálogo, pero tu equipo precisa de instrucciones escritas (probablemente por la complejidad de la tarea un manual paso a paso sea lo más adecuado); la adaptación tendrá que venir entonces de quien dirige hacia quienes son dirigidos. “Si la montaña no va a Mahoma…, como suele decirse”. 
  • En el último de los sentidos, hay diversos estilos también para delegar tareas y para pedir cuenta de las actividades realizadas. Hay líderes que “sufren” con delegar, hay otros muchos que se “duermen en los laureles” y no verifican los progresos y los avances por un mal entendido sentido de confianza. Hay algunos que gustan de dar las instrucciones, precisarlas y mantenerse distantes en la ejecución. Otros, por el contrario, hacen un “marcaje personal” que puede representar asfixia para más de uno de los colaboradores.

Con este planteamiento, con los extremos en cada área mínima, puedo mostrarte la importancia del equilibrio, de la sintonía. Aristóteles solía expresar que la virtud es el punto medio entre dos extremos de vicio. Nada más aplicable al líder que desea ser eficaz en su habilidad al frente de un equipo de trabajo. Será importante que estas consideraciones puedan proyectarse al equipo a modo de un “decálogo de liderazgo”, un acuerdo previo donde el líder “ofrece” condiciones mínimas en las tres áreas antes señaladas.

La única forma de sintonizar expectativas es dialogar sobre las mismas. Y por algún lado debemos comenzar. El líder puede poner el ejemplo en un inicio, poniendo sus “ofrecimientos” sobre la mesa de forma clara. “Abrir las cartas” puede representar la ventaja de eliminar o reducir el “blofeo” (el engaño en el juego) que naturalmente puede llegar a presentarse en la dinámica interna de un equipo. En esta presentación de “condiciones” el líder se pone por delante mediante su compromiso y decisión.

Una vez hecha la labor de tratar de identificar las expectativas de los miembros del equipo sobre uno mismo en cuanto líder o responsable de iniciativa o proyecto, y habiéndolas presentadas al grupo como un compromiso de quien liderea, es importante tratar de hacer conciencia sobre lo que se espera de los colaboradores en lo individual y del equipo de trabajo en lo colectivo para que, también con posterioridad, pueda continuarse el diálogo. 

Algunas preguntas que pueden ayudarte a la reflexión: 

  • ¿Qué espero de cada uno de los miembros del equipo en términos personales? ¿Qué espero del equipo en sí mismo en el ámbito personal y de relación entre colaboradores? 
  • ¿Qué espero de cada uno de los miembros del equipo en términos profesionales? ¿Qué espero del equipo en sí mismo en el ámbito profesional y de cumplimiento de objetivos? 
  • ¿Qué actitudes espero ante retos e imprevistos por parte del equipo? 
  • ¿Qué actitudes espero ante errores e equivocaciones por parte de cada uno de los miembros del equipo en lo personal y en lo colectivo? 
  • ¿Qué actitudes espero del equipo, en lo personal y en lo colectivo, ante la necesidad de incorporar alguna medida o norma impopular en el grupo (alguna petición que involucre mayor esfuerzo o dedicación que la que ya se otorga en el día a día)?

Una vez que estas preguntas tienen aproximaciones de respuesta más o menos definidas por quien se ha interrogado a sí mismo es importante crear una estrategia comunicativa que pueda “socializar” estas expectativas en referencia directa a los colaboradores. Que cada una de las personas que integran el equipo sepa con claridad lo que se espera de ellos, en las buenas y en las malas, facilitará seguramente que el compromiso hacia los objetivos y la organización pueda materializarse. Ya el líder se ha comprometido a condiciones mínimas, ahora es el turno del equipo.

El diálogo de expectativas, con esta hoja de ruta propuesta, puede constituir un verdadero resurgimiento del trabajo colaborativo que detone en cambios y mejoras en el proceso del logro de los objetivos de un equipo de trabajo.

¿Y tú? ¿Qué piensas? Estaría excelente conocer tu opinión en la zona de comentarios debajo de este post o bien en las redes sociales que son parte de esta comunidad en línea. Estoy atento a tu participación en esta reflexión.

¡Hasta la próxima!