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4 pasos para hacer de un conflicto una oportunidad de aprendizaje

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Diversas perspectivas, opción para aprender

Las personas dentro de las organizaciones ante la persecución de metas en concreto que deben alcanzar pueden verse, muchas veces, sujetas a conflictos internos que impiden la obtención de aquello que se busca. La relación interpersonal y la comunicación en un equipo son fundamentales; los conflictos, presentes en todo grupo humano hay que decirlo, suelen poner a prueba la capacidad de las personas para interactuar entre sí.

Un conflicto, deja de serlo, cuando las partes involucradas lo miran desde la perspectiva de la posibilidad de aprendizaje y desarrollo. Al romper la estabilidad cotidiana, y las formas previamente asumidas, el conflicto puede ser energía que se capitalice a favor de las personas y las metas que estas personas persiguen con su actividad profesional.

¿Cómo incentivar esta situación dentro de los equipos de trabajo de los proyectos y/o las organizaciones? Te propongo 4 pasos para lograr este cambio de perspectiva que no solo resuelva diferencias, sino que lleve la integración de tus colaboradores al siguiente nivel.

1. Identifícalo

Pueden existir múltiples causas para el surgimiento de un conflicto dentro de un equipo de trabajo o entre los miembros de una organización/institución. Si quieres resolver el inconveniente de fondo, conviene en primer lugar que puedas analizar de qué tipo de conflicto se trata y deberás considerar además el impacto del mismo en el desarrollo de los proyectos y/o los equipos a tu cargo. Con la idea de apoyarte te presento algunos posibles conflictos que ocurren de forma frecuente en las organizaciones:

Tipos de conflictos
Diversas fuentes para el conflicto

2. Contextualízalo

Una vez que has podido clasificarlo de forma inicial detectando la fuente de la diferencia, es importante “encuadrar” el conflicto dentro de la realidad presente e inmediata del proyecto y/o del equipo de trabajo. Para ello es importante que puedas tratar de responder las siguientes preguntas:

  • ¿Qué otros aspectos están en conflicto entre las partes? ¿Qué otras situaciones o conflictos concretos se han derivado de la fuente, tipo de conflicto, detectada?
  • ¿Cómo afecta el conflicto a la realidad cotidiana del equipo y de las partes involucradas? Consulta con las partes involucradas, a fin de poder tener una visión clara de la afectación que ellos consideran recurrente.
  • ¿Cuál es el costo de intentar resolver el conflicto? 
  • Considera qué sucedería si no se buscara resolver el conflicto: 
    • ¿Qué es lo peor que pudiera pasar si el conflicto no se resuelve y continua complicando el día a día del proyecto y de los miembros del equipo? 
    • ¿Cuál sería el costo que deberían asumir tanto los colaboradores como la organización por la incapacidad de resolver el conflicto? 
  • Considera qué sucedería si se buscara resolver el conflicto:
    • ¿Qué beneficios habría a corto, mediano y largo plazo? 
    • ¿Qué sería lo mejor que podría suceder si se resolviera el conflicto? 
  • A pesar de las diferencias de las partes, ¿Qué puntos tendrían en común las diversas perspectivas? ¿Cómo podrían ayudar la misión, visión y estrategias definidas del equipo y/o de la organización dentro de este conflicto en particular? 

3. Abórdalo

Con los dos puntos anteriores trabajados estarás en posibilidad de afrontar de mejor forma, ante las partes, el conflicto detectado y contextualizado. Para ello te sugiero puedas convocar una reunión para discutir el tema. Puede ser de utilidad que consultes los secretos de productividad anteriores (para organizar una reunión, y para negociar diferencias) con la finalidad de que puedas sentirte preparado y listo para “abordar” al toro por los cuernos. Te propongo los siguientes elementos para la reunión referida:

  1. Evita que la reunión tome un tono de “juicio” o de “interrogatorio policial”. No es de interés, para una resolución inmediata del conflicto, repartir culpas sino encontrar soluciones y alternativas. Por ello debes, como moderador, organizar previamente tus ideas y cuidar, con suma atención, el tono empleado en tus palabras así como la comunicación no verbal que puedas proyectar.
  2. Es importante concientizar a ambas partes respecto los beneficios de resolver la diferencia, tanto para ellos en particular como para el proyecto y/o la organización. Puede ser conveniente mostrar de forma gráfica / visual esos beneficios para hacerlos tangibles.
  3. Busca situar a las partes en una condición de “amenaza para ambos”, donde puedas presentar los costos que el conflicto tiene para todos, y las consecuencias que podrían tenerse de no resolverse satisfactoriamente para el proyecto y/o la organización esta situación lamentable. Procura evitar un lenguaje competitivo entre áreas / personas; resalta un lenguaje incluyente, palabras que afiancen la colaboración en común para hacer frente a esta situación problemática para todos.
  4. Evita en todo momento la definición del problema en términos de “opiniones” o “puntos de vista”, no dejes que la conversación se centre en lo que ha ocurrido sino en lo que puede suceder si las partes se comprometen a modificar cada quien su influencia y responsabilidad. Permite que se expongan diversos enfoques y perspectivas, reconociendo que son eso justamente: “percepciones”, materia que sirve para la construcción de una solución pero no la solución final.
  5. Busca integrar las necesidades específicas de las partes involucradas; a partir de ello plantea soluciones que puedan satisfacer a todos los participantes en la reunión. Las soluciones propuestas por ti, que conviene llevar preparadas de forma previa y emplearse si las partes no “ponen de su parte”, deben enfatizar puntos comunes e intereses compartidos.
  6. Si tu autoridad, dentro del proyecto / organización, te lo permite genera algún cambio en funciones o en distribución de recursos que resulten aceptables para las partes y para el desarrollo del proyecto y el logro de las metas comunes.
  7. En conjunto, todos los participantes, determinen una fecha de cierre, puede ser a corto o mediano plazo dependiendo la complejidad de la situación, para que el conflicto pueda darse por “terminado”. Programen una reunión específica en la fecha determinada por todos.
  8. Finaliza la reunión recapitulando los acuerdos, asumiendo los compromisos de los involucrados. Refleja estas pautas en un documento que pueda ser asumido por todos como la ruta crítica a seguir para resolver esta diferencia. Puede ser de utilidad que todos los participantes lo firmen, para hacer patente el compromiso, y se entregue una copia a cada parte involucrada.

4. Síguelo

Un conflicto no se resolverá solo por la celebración de la reunión y por la firma de los participantes. Debe generarse la condición, dada por el compromiso de cada parte involucrada, que permite que efectivamente se resuelva. Pero el papel del líder es sumamente en esta parte a modo de garante del acuerdo efectuado. Para ello es importante que, como responsable de un proyecto / equipo de trabajo, verifiques a detalle la observancia y cumplimiento de los acuerdos celebrados. Si crees que al celebrar la reunión todo se resuelve, es probable que debas convocar a otra reunión más pronto de lo que crees.

Es importante que no “atosigues” a tu equipo de forma inmediata, esperando resultados como por arte de magia, sino que puedas brindar un tiempo y espacio propicio para que cada parte cumpla con lo acordado. Brindar distancia no debe traducirse como “indiferencia” de tu parte. Para ello:

  • Retroalimenta de forma pública todos los logros que encuentres dentro del proceso de resolución en las partes involucradas.
  • Por otro lado, observa, sin corregir de inmediato, aquellas áreas de oportunidad que el proceso de solución te brinda desde la perspectiva de responsabilidad que ocupas. Puede ser conveniente, de forma cercana y motivadora, acercarse a cada parte, ya en privado, para dar a conocer esos elementos que aún deben seguirse trabajando para lograr la resolución definitiva del conflicto.
  • Una semana antes, del cumplimiento de la fecha acordada en la reunión de abordaje del conflicto, remite convocatoria a una nueva reunión. En ella cada parte presentará su sentir respecto los acuerdos y compromisos; deberás informar los logros y detalles aún a corregir que has observado como responsable. Recuerda en este punto que no buscas reavivar la “competencia” entre las partes, sino mantener el “espíritu de equipo” por el cual una mejora ha podido verificarse.
  • Si el conflicto, a pesar del avance de las partes, aún está “vivo”, será necesario efectuar nuevos acuerdos y compromisos con la conciencia de que, a pesar de todo, ha podido mejorarse, por lo menos, la posibilidad de reconocer y enfrentar el conflicto.
  • Si el conflicto ha podido resolverse satisfactoriamente, será importante poder “celebrar” este logro de todos. Procura una forma sencilla, pero de relevancia para tus colaboradores, donde se de a conocer este logro y pueda festejarse oportunamente.

 

Aquí es donde podemos dar cara visible al aprendizaje y capitalizarlo: ¿qué hemos aprendido como personas y como miembros del equipo respecto esta situación?, ¿qué haremos si se presenta de nuevo alguna diferencia que impida la vida cotidiana del proyecto y/o la organización?

 

¡Hasta la próxima! ¡Nos vemos el próximo lunes de #productividad!